如何抓住未来十年的存量市场机会

2019年8月12日21:59:09 评论 41

这是一个产品过剩的时代,过去十多年,同质化、价格战,让消费品行业竞争惨烈,“电视广告+超市卖场”的传统营销模式正在快速土崩瓦解,品牌定位,差异化竞争成了当下众多企业的发力点。

尤其80、90新人群成为消费主力,流量端愈加碎片化、多元化之后,除了出现了宠物、电子烟等新兴市场,也涌现了大量茶饮、咖啡、烘焙等新品牌切一个品类,新品牌替代老品牌的趋势。

“中国必然是全球最大的消费品市场,任何一个区域市场、细分领域,都足以支撑至少一个10亿销售额以上的企业存在。”凯珩资本创始人吴志伟告诉浪潮新消费。同时他也认为,未来10年的竞争格局,主要在于消费升级所带来的存量市场的新品牌机会。

那么,在这波消费品兴起大潮中,消费品究竟该如何定位,以确立自己独特的价值?面对广阔复杂的中国市场,怎么把握战略节奏,打区域和向全国渗透?未来,消费品行业格局将如何演进,红利会持续多久?

近日,浪潮新消费深度专访了凯珩资本创始人吴志伟,他曾在特劳特做过8年投资负责人,一直专注于消费品行业,对「定位」理论有极为深入的研究和见解。

在2018年创立凯珩资本之后,他通过结合「定位」理论的投资框架,迅速投中了生鲜传奇社区生鲜连锁、大希地牛排、双枪餐厨配件、福贝宠物食品等细分领域头部品牌。围绕以上几个核心问题,吴志伟分享了自己独到的判断和思考。

一、箭牌把口香糖做到100亿销售额的启示

1、「如果有人说某个品类非常小,那他一定不理解中国市场」

我毕业之后在箭牌做了3年管培生,当时的核心还是做销售:

一是要管零售业态,比如我要负责超市的KA卖场,当时KA卖场还属于上升期,统领能力非常强;二是要管理经销商,通过经销商去管夫妻老婆店;三是要管理城市,我负责过无锡、南京、苏州等地的市场。

对于目前的投资人来说,这种一线的实操经验应该是很少有的。这对我的影响还是蛮大的,让我能真正地理解消费者、KA卖场和经销商。

箭牌对我最大的影响,还在于品牌和品类方面的启发。箭牌的业务非常聚焦,口香糖占了它90%的销量,以至于箭牌已经成为了口香糖的代名词。成为一个品类的代名词,是一个品牌的最高境界。

其实当时没有人想得到箭牌,一个做口香糖的,能做到100亿的销售额。我也没想到,口香糖也不是刚需,但箭牌顶峰的时候做到了120亿,而且它的净利润非常好。

这就是中国市场,在中国这个独特的市场容量中,任何一个细分领域,你只要做得足够专业,市场规模都不会小。如果有人跟我说某个品类非常小,那他一定是不理解中国市场。

这是我们后来一个很重要的投资理念,我们非常喜欢那些在某个领域非常专注和聚焦的企业。

2、箭牌的品牌、产品、渠道

箭牌进入中国的时期,外资品牌是自带光环的,但同期进入中国的企业中,能做到箭牌这么好的也不多。在国内市场打出去,品牌、产品、渠道,缺一不可。

首先是箭牌的品牌,公司旗下有两个品牌“绿箭”和“益达”,“绿箭”的品牌定位一直是“清新口气”,而“益达”的品牌定位是“关爱牙齿更关心你”。这个定位是非常精准的,就像王老吉,核心就是 “降火”,品牌的诉求点很强。

第二是产品,无论是最开始的条装还是后来的瓶装,箭牌的新产品开发一直比较充足。

当然最重要的是第三点,箭牌的渠道覆盖率非常高。不管是卖场,还是夫妻老婆店,很偏远的乡镇市场都可以看到箭牌的存在。你随便挑几个卖场看看,就知道箭牌在收银台的占有率有多高了。

这些都是我们一个一个去谈的,全靠销售团队一步一步做起来。虽然是比较传统的做法,但中国大部分消费品都没做到,这需要极强的执行力。

但这对团队管理的要求非常高,我们当时的销售团队有4000人,还不包括促销员。带100个人做市场和带1000个、10000个人做市场,是完全不一样的。这种带团队的能力和整个管理体系,在中国是极缺的。

二、以「定位」理论为框架的投资逻辑

不过外资企业也有不足,一是对于从业人员来说,你永远都是螺丝钉,很难做到老大;二是外资品牌的红利在2012年就到顶了,开始走下坡路。

到现在更是如此,国内的企业赶上这波消费升级,越做越好,反而是外资品牌的反应慢了。包括箭牌,今天箭牌的销售额只有60亿,而且每年都在下滑。

一是因为大家开始觉得吃口香糖不健康了,对城市卫生不好;二是大卖场本身的量也在下降。包括移动支付的影响,大家到收银台都在低头看手机,不消费了,所以就有人说,箭牌是被微信打败的。

凡此种种,都让我在2010年左右的时候,决定离开箭牌。当时刚好有一个做投资的机会:特劳特成立了一个投资公司,于是我就做了它的第一个员工。

1、「定位」理论天然地适合中国消费品

特劳特最大的特点就是做“定位”,所以我当时做的投资,包括现在创立的凯珩资本,都是以定位理论为核心。

“定位”其实发源于美国,但最终能在中国落地,最核心的原因就是它天然地适合中国消费品。

首先的大前提是,中国的消费品刚刚从产品时代走过来,刚开始做品牌。第二,中国人口众多,地域广阔。每个品类都有很大的纵深空间,只要你专业聚焦,其实都可以做大,韩国和日本就不行。

所以对我们来说,最有借鉴意义的其实是美国市场,而不是日韩。美国除了本身4亿人口的纵深市场以外,还有全球市场,所以它的品牌定位都很精准,美国企业很少有做多元化的,对产品和品牌的专注是它们的立命之本。

中国有14亿人口,是一个密度更大的市场,所以定位理论在中国的影响力越来越大。特劳特的一个案例就可以收2000万元人民币,这在全球范围内都是最高的。

首先企业本身就需要有一些品牌意识,完全没有品牌基础,光靠定位是做不出来的。第二,企业的产品、供应链也绝对不能有问题,这是企业最核心的立命之本,谁也帮不了你。

定位核心解决的是,消费者为什么买你的问题。它可以帮助企业在运营方面做取舍,但它改变不了企业的基本能力,所以企业本身必须要有基础。

比如“双枪科技”(日用餐厨配件供应商),我们投资的时候,它的产品供应链已经非常强了,是G20的供应商,完全不需要我们担心。而且它在卖场的市场占有率已经50%了。

这样的企业本身就已经很好了,投资人是没有能力去改造的,我们投进去也只是强化它,帮他明确一些东西。比如它的品牌定位不是特别清晰的,这块就急需我们的帮助,再就是帮他们梳理整个战略节奏,明确什么时候该做什么事情。

比如我们给他定的第一个策略,就是不要去教育消费者,“筷子”和“砧板”本身是个存量市场,你在线下教育消费者作用不大。现阶段就是要利用它产品的质量和渠道优势去收割那些杂牌市场,去继续抢占市场份额,这是它目前实现增长最高效的做法。

等它与跟其他玩家真正拉开差距,也在消费者心智中建立了领导者地位的时候,再去教育消费者,效果会更明显,这就是节奏。

2、如何避免「定位一学就会,一用就死」?

帮助企业明确品牌定位是我们的竞争力,但现在我们的主营业务还是做投资。我们看的是,他未来有没有机会做成细分领域或者区域市场的龙头,有没有机会做到全国市场。

所以我们投的很多项目体量都不大,小的两三亿,多的也就十几亿。但无论大小,逻辑都是一样的。反而小企业对我们来说会理解你更多一点,我投钱进去做股东,是要跟他一起承担风险的。但如果我只是做一个第三方的咨询机构,失败了大不了就不续约了。

部分咨询公司有一些毛病:

第一,咨询公司都坚信他的方案是起决定性作用的,但我们做投资不会这样想。我们相信,成功是多因素决定的,企业的供应链、人力资源等等,都很重要。

你只是多因素中一个重要的拉力,但如果光有拉力,没有其他因素是不可能成功的。但咨询公司会把所有东西都归功于他的方案上,因为他要靠这个挣钱。

第二,定位理论很强调资源的整合和投入,但这是需要根据企业的实际情况来决定的,不能所有的东西都高举高打。

但有的咨询公司不管,他不理解企业经营中的实际情况,只看市场竞争和市场地位。所以很多时候,他会要求你不停地亏损去抢占市场,这在有些地方是成立的,但也会把很多企业搞死。

很多投资人也讲定位,但大部分是从书上学的,很少真正用定位去落地和实践。所以大家都说,定位「一学就会,一用就死」。

核心还是要理解中国的国情,理解中国市场。因为有很多东西无法量化,是定性的东西。比如“聚焦”,你怎么理解这个聚焦,加多宝聚焦在一个SKU是聚焦,但对餐饮来说,你不能只卖一个盒饭。

像我们投的“老娘舅”(中式快餐连锁品牌),它之前有24个套餐,后来规划成了8个固定套餐,加上每季度新出的套餐,但不会超过12种,这也是聚焦。

但定位里面只说了聚焦,他也不可能告诉你说哪个品类应该聚焦成1个SKU,哪个品类聚焦10个。这些定性的东西,都需要根据竞争格局和企业的发展阶段来定。

3、企业定位「三步走」

那按照定位的框架,我们怎么看项目呢?

(1)品牌定位

第一看品牌定位,这是我们最核心关注的部分:你究竟是哪个品类,你的竞争对手是谁?

我举个例子:六个核桃。你觉得它的竞争对手是谁?是加多宝、王老吉、特仑苏。因为“六个核桃”都是在乡镇市场销售,针对的其实是送礼的市场,所以它的竞争对手不是其他的核桃露,而是同样在乡镇市场作为礼品的加多宝、王老吉、特仑苏。

所以我们首先要确定的,就是你的品类是什么?很多品牌其实还没有界定出自己究竟是什么,还在犯这个错误。星巴克后面还加咖啡两个字呢,你不加,消费者根本就不知道你是什么。

因为你买东西,首先想的是我要买牙膏,其次才会想买什么品牌,这是最基本的消费逻辑。

然后是定位,你的消费价值是什么,消费者为什么买你?比如市场占有量第一,很多品牌的定位用语都是什么“领导者”。就像我们在天猫京东买数据线,你搜一下发现数据线其实没什么品牌,那你最后可能就买了销量最大的那个,这就是大众的消费逻辑。

或者你有一些独特的价值,比如G20的供应商,那我的品质就是跟别人不一样,比如说经典,历史很悠久等。

(2)业务聚焦

第二看主营业务是不是聚焦,你要围绕品牌定位做运营上的取舍,哪些东西需要极力去加强,哪些东西是需要去舍弃的。

所以最好是单个品牌,或者你的核心品牌至少要占到70%、80%。不然你一堆品牌,这个占20%,那个占20%,肯定做不起来。除非你在发现最有机会的品牌之后,能把其他的都砍掉,但我相信90%的老板都没有这个魄力。

(3)战略节奏

第三就是战略节奏了,什么时候该出手作战,什么时候该聚焦。比如你从安徽起家,接下来要往哪里扩,什么时候去扩,这是很重要的战略节奏。虽然每个人面对的环境、趋势不一样,策略肯定也不一样,但基本逻辑是一样的。

一个区域性品牌,第一阶段肯定要把这个区域打透,但什么程度叫打透?第二阶段是扩张,但往哪里扩张?这些都是要评估的。

就像安徽的宣酒,之前做省内市场的时候,先把这个市场做深做透再去拓。而且拓也不是凭空捏造,要在周边做尝试,在市场中去探索,你才能发现机会在哪里。

后来我们发现往河南拓的机会不是特别大,江苏则比较好。因为河南没有特别强的本土白酒品牌,以至于成了所有白酒的必争之地。外来的竞争对手都非常强,都有自己的品牌。

但江浙市场就只有两个品牌:洋河和今世缘,而且它们都在往上走。剩下的低端市场就都是安徽的白酒品牌了。那我们就应该到江苏去抢徽酒的市场份额,而不是去强攻河南。这些你不在市场里探索出来,是出不来的。

但每个企业面对的环境都不一样,宣酒的打法也不一定适用于其他领域。比如瓜子二手车,一开始就是在打全国市场,它是要用新的互联网模式去收割那些黄牛4S店的市场,所以一上来就得高举高打,核心能力就是在找钱、找人。所以它每天都在融钱,这轮关了,下一轮就启动了,今年又融了15亿美元。

所以,做区域还是做全国不能一概而论,没有特定的套路,要根据企业所在的市场环境、竞争格局,以及企业自身能力而定。有的确实适合打全国市场,有的就必须先得在区域市场精耕细作。

三、进入新品牌时代,未来10年存量市场的机会

1、中国是一个天然做消费品的市场

我们创立凯珩资本,也是因为中国是一个天然做消费品的市场:

第一,核心原因是人口多。中国人口是欧洲的两倍,美国的三倍,日本的十几倍,只有印度能和我们媲美,但印度没有我们后面的条件;

第二,中国的地域广阔。中国960万平方公里的国土面积,比整个欧洲都大,这意味着很多区域市场是成立的。同样的品类,在东北可以成立一个品牌,在华东也可以成立一个品牌。所以,很多区域品牌不用走到全国就可以做到非常大,这是中国市场一个很核心的逻辑。

第三,中国的经济在持续稳定的增长,中国人的可支配收入越来越高,这就意味着要消费升级。

在消费升级的大前提下,前面两个核心逻辑不变,那就会出现很多新的机会。为了抓住机会,我们也开始慢慢摸索出自己独特的路径:

首先我们的定位很精准,只做消费品,只抓自己能抓住的机会。包括地域方面也是,我们把80%的精力都放在长三角(江浙沪皖)再加上北京,把有限的时间放到有限的地方,尽量把它做深做透。

整个江浙沪一体化有2.2亿人口,日本才1.28亿。国土面积是35万平方公里,和日本也差不多。2018年这个区域的GDP是21万亿人民币,单独拿出来的话,在世界上已经超过了英国,排世界第五。

所以至少在最近几年,我们把主要精力放在这个区域就够了,另外20%的精力会再看一些新的东西。而且投在一个地方,我们协同的效率会很高。

第二,我们是研究驱动的,品类研究和市场调研是我们最核心,也是我最强调的东西。因为我有做销售的经验,所以我们有一整套市场调研的逻辑和体系。

一般是这几个维度:一看市场容量,二看行业门槛,三看商业模式,四看竞争格局。接下来还会看企业本身的品牌、产品、渠道。

我们每周至少有一天是在外面跑市场,包括调研KA卖场、夫妻老婆店、二手店、经销商等等,比如我们研究“买菜”市场,数据不是他们给的,都是我们自己调研出来的,然后倒推出它的门店模型。

第三,我们本身在行业里面也有一些资源。比如易久批(凯珩资本的投资方之一),它的渠道覆盖了180个城市,以三四线城市为主,去年交易额已经达到200多亿元。因为我们也很关注乡镇市场的消费机会,所以这个网络对我们来说,也是一个非常重要的渠道。

2、存量市场本身也在增长

我们具体的投资有两大块:新兴市场和存量市场。首先新兴市场,最具代表性就是宠物和老人。老人就不用说了,宠物虽然现在的市场空间不大,但它有两个驱动因素:

一是90后的崛起,宠物能解决这群独生子女的情感需求;二是老龄化,它对日本宠物行业的促进非常明显,中国现在65岁以上的人口达到1.6亿。这两点就可以支撑中国宠物市场增长20年。

这当中最大的需求就是宠物食品,只要找到好的商业模式,在现阶段去投入这个市场是值得的,所以我们在宠物行业也投了3个项目。

存量市场就更大了,而且随着消费升级,存量市场本身也还在增长。

中国改革开放40年,刚开放的时候是供小于求,产品只要生产出来了就能卖得掉。到90年代末期,供给大幅提高,物流改变了整个中国的消费形态,那是渠道为王的时代。

但现在供给已经远远大于需求了,产品越来越同质化,消费者越来越挑剔。但消费者在选择的时候,其实是没有辨别力的,他需要品牌来帮他归纳。

2015年之后,我们看的很明显,消费升级带领中国的消费者进入了一个新的时代:品牌时代。很多存量市场都有机会做成新品牌,这就是未来10年的竞争格局。

比如说筷子,它是个存量市场,但随着对品质的追求越来越高,大家买的更贵,更换频率更高,它就是增长的。

二手车也一样,有车一族的年龄越来越往前提,国家也在鼓励二手车,而且黄金十年刚过去,第一批车刚淘汰下来,它也是增长的。所以我们70%的精力是在看存量市场。

3、存量市场的三大方向

存量市场我们主要看三个方向:

(1)用新模式切老模式

第一,用新的商业模式去切割传统商业模式的市场份额。瓜子二手车就很典型,之前大家都是通过4S店,或者黄牛去交易二手车。这本身这就是个几万亿的市场,而且还在继续增长。那瓜子二手车进来,用C2C的模式,以更高的效率去切这个市场,就会切的很大。

案例-生鲜传奇:新模式需要有强交互场景

生鲜传奇定位是小区门口的菜市场。卖菜本身是个存量市场,而且随着消费升级,一二线城市很多人很难去菜市场里买菜,但这是个刚需,所以一定会有新的商业模式出现。

这一点建立在中国独特的居住环境之下,美国和日本是没有小区的,美国人都有house,他们每周去一次沃尔玛就可以了,老美在中国的生活方式,也是周末去大卖场里买一堆东西,因为他们其实不怎么吃蔬菜。

但中国人不是,中国人吃蔬菜最多,至少两天买一次。所以我们很明显感觉到大卖场的流量在下降,而且不可避免。但需求意识还在,而且是在增长的,所以当我们看到生鲜传奇的时候,觉得这就是我们想要的。

还有很多其他的,比如说叮咚买菜,前置仓送货上门。还有社区团购,去年资本也投了几十亿进来。

但我们觉得生鲜传奇的商业逻辑,要更符合中国人的消费习惯。因为新商业模式的出现,意味着你要改变消费习惯,在物理学中,你要改变一个物体的运动状态,就必须要施加外力。

回到商业也是一样,你要改变消费习惯,就需要有强互动。就像阿里巴巴,绝对不是说,我把这个平台做出来,别人就会来用,它是有很强的线下团队在推广的。

所以生鲜这件事,你需要有门店去教育消费者,比如生鲜传奇推宰杀鱼,不推活鱼,是需要教育的,而不是简简单单把冷冻鱼摆在那里就可以了。门店的活动,店员的互动,能让人感受到更多的服务,而不仅仅是商品。

所以你要解决的问题必然是个长期问题,新旧业态会长期并存,这是一个缓慢替代的过程,不需要一下子颠覆,也颠覆不了。只要用高效率去切低效率,用高频去切低频,哪怕只是优化一点,只切一点点,其实也可以做得很大了。

我们研究的模型还有很大深入空间,只是说遇到匹配的模型的,可以投进去,但对于创始人来说,完全是在重新创造。用新模式切老模式,意味着完全没有可借鉴的商业模式可言。

就像生鲜传奇都可以被我们归到这一类,但逻辑完全不一样。所以就需要创始人有极强的洞察力和学习能力,这也取决于你过去的社会经验,以及对人性的理解。所以这类项目的风险极高,但一旦做起来,市场空间都极大。

(2)新品牌切老品牌

第二,用新品牌去切割老品牌的市场。这个方向有一个特点,需要这个领域本来就已经有品牌认知,才谈得上新品牌切老品牌。日化是中国比较早有品牌认知的品类,像宝洁这类品牌的萎缩,就给了新兴品牌崛起的机会。

比如这两年刚刚兴起的本色纸(竹浆纸),它没有漂白,成本更低也更健康,就切走了白色纸的一部分市场。还有酱油和醋,本身也有这种机会,不过基本都被老品牌自己给升级占领了。

案例-宣酒:策略是一步一步走出来的

宣酒也属于这一类,首先它的品牌定位很精准,从当时的竞争态势来看,往上是口子窖、古井贡,当时的价位是在100-150元一瓶。

它们都是安徽省内的白酒上市公司,经历多年积累,无论是品质还是品牌影响力上,你都没有任何机会。往下做,太低端也不行,所以它的机会就在60块钱一瓶的价位。

第二,聚焦。一是品牌聚焦,只有宣酒一个品牌,其他品牌全部砍掉了或者雪藏了;二是产品聚焦,它就保留了一个SKU,叫宣酒红瓶,原本还有更贵的,但它全部砍掉了。

当时我们很着急,因为这个SKU当时只占整个量的15%,风险太大了,但创始人很有魄力,他一看找不出差异化,就把其他的全部砍掉,全力经营这个平价的红瓶酒。

因为是本地酒,目前它在宣城的占有量很高。从宣城往外走的话,第一个要去的是合肥,占领这个势能最高的地方,你才能进皖北。虽然竞争非常激烈,但没办法,白酒就是肉搏战,你就是要一个小店一个小店跑,你必须要把这个地方占掉然后才运营。

目前,宣酒把核心市场放到了江苏,而且这几年推出的「宣酒6年」,逐渐把价位升级到了90-100块钱。

如果用现在的架构,站在当时的角度,不一定合理。但它现在已经跑出来了,而且要去切全国100块钱的价格,还是可以获得一定空间。

所以很多时候,企业就是要拼尽全力把业务拿下来,尽量完备之后才有你真正的战略大本营,策略都是一步一步走出来的。

品质好,但定价不能太小众

新品牌切老品牌的核心,一是品质要好;二是价格不能太高。你的品质相对于高价来说,要更物超所值,所以消费升级绝对不能简单理解为高质高价,这是个错误的概念。

消费者希望质量提上去,价格降下来,高价反而是小众的,市场空间会受限。

比如说橄榄油在中国人的印象里,都是健康和高品质的,包括一些年龄大的人去做体检时,查出脂肪之类的问题,医生也会建议他少吃其他的,多吃橄榄油。

看着机会是很好的,但实际情况怎么样呢?第一是很多人不知道怎么吃,第二是太贵。高端橄榄油品牌单价达168元一升,虽然一年也吃不了多少钱,但很多人心理上接受不了这个价位,觉得不值得。因为鲁花花生油20-30块钱一升,它已经算是花生油里很高品质的了。

还有卫生棉条这个领域,当然它最大的问题还是消费习惯的问题,但在价格设定上它也很贵族,一个卫生棉条的价格大概是卫生巾的4倍,也不太能打开市场。

网红效应=吸毒

还有一个现象,我也不是很赞同:明星效应。有些品牌就喜欢请流量明星,一年换一个,但这些粉丝到底是冲着你的品质来的,还是冲着明星来的?

这个明星的效应没了,明年再换下一个,这跟那些长期促销的企业没什么区别,不促不销。本来你正常是有销售的,最后变成只有请人才有销售,这不就是吸毒吗?

品牌是多维度建立起来的,对它的成长有耐心,你才能享受到品牌带来的持续利润。

反过来,你享受了网红带来的收益,同时也要承担网红给你带来的损害。如果你的基础还没有打牢,一旦出现什么食品安全问题,或者关店的情况,也会被成倍地放大,这个时候你能不能顶得住?

如果你基础都不好的话,伤害比收益要大得多。比如说盒马,当然它没有请明星,但本身算个网红。其实它是非常优秀的企业,前期也享受了网红带来的收益,各路媒体免费做广告,但现在一有风吹草动,就会备受关注。

正常来说,5%以内的关店率都很正常,因为你不可能每个店都很精准。但它只要关一家店,大家就说这个不行那个不行。所以我是不喜欢这种网红效应。

越是在大家浮躁的时候,越是要慢慢做品牌,深耕细作的品牌才越能活下去。网红终归是要过去的,最终还是回到商业的本色。

当然在新的渠道或者新的流量出现时,你还是要抓住,流量在哪里你就去哪里做推广。所以,新品牌一定要借助新的传播渠道,像抖音、快手这种渠道是一个非常好的切入点,这是一个战术问题。你的战术可以非常灵活,但你的战略一定要稳健,不然就容易被带到沟里去了。

(3)用新品牌切无品牌

第三,用新品牌去收割那些传统有品类无品牌的市场。大希地牛排是这个方向上我们投的一个典型案例。

案例-大希地牛排:新品牌要借助新渠道,但最终要回归主流渠道

牛排本质上是个存量市场,但同时它增量空间也很大,因为它的营养价值更高,这是铁定的认知。牛肉的消费已经在快速增长了,这是大希地牛排能成立的大前提。

回到企业本身,第一个还是品牌定位:牛排就吃大希地,因为这是个有品类无品牌的市场,竞争格局比较弱。第二是产品,一定要是包装产品,千万不能是原材料,原材料没法做品牌。

第三是渠道,它最开始从云集起家,现在已经是云集该品类最大的了。但新品牌一定要注意,你可以从一个差异化的渠道切入,但一定要迅速地回归主流渠道。如果主流渠道被别人攻下来了,你还是会死翘翘。

对大希地牛排来说,云集这个渠道相当于提供了现金流,但天猫才是主流渠道。所以我们投进去之后,就明确了这一点,必须迅速回归到天猫主流渠道,这样才能做主流品牌,现在它已经是天猫细分品类第一了。

然后是迅速切线下,它早期也做过线下连锁店,没有做起来,如果早点遇到我,我肯定不会让他们自己开店,牛肉做线下店肯定做不起来。但一个常规的线上品牌,一定是要有线下渠道的,所以它进入了盒马,包括大润发,你要回归到这些渠道里面。

因为你核心就是靠渠道来占领心智,现在大希地销量已经很大了,你在线上搜牛排,第一都是大希地,你想在线下买,渠道里也要都有才行。当你的渠道布局不完善,或者渠道能力比较弱的话,你的广告都是白打的。

除了拓更多的渠道,接下来就是扩宽产品,扩大到预包装食品。牛排本身不是一个小品类,因为大希地今年营收大概要突破10个亿,但是我们会进入一个更大的品类,也就是只要继续深耕细作,至少可以做到二三十亿。

四、中国未来10年的竞争格局会越来越明确

过去一年多,我们有很多收获,也错失过一些机遇。但谈不上遗憾,因为你不可能抓住所有机会,我们抓住自己能抓住的机会就可以了。

所以我们的风险会控制得更好一点,绝对不会像赶着上车一样,好像错过了后面就没有机会了,消费品不是这个逻辑。

我们相信,中国未来10年的竞争格局会越来越明确,2030年之前很多机会会确立,这中间都是有机会的。

对我们来说,第一,宠物继续在看。第二,日用百货类也有很多机会。还有孕婴童、中国传统文化相关的品类,随着民族自信心的回归,这些都会起来。消费其实很宽的,我们一个品类一个品类打。

2030年之后就是第二阶段的竞争了,如果你还没有出来的话,就基本没有什么机会了。

注:文/长歌行2018,公众号:浪潮新消费(ID:lcxinxiaofei),本文为作者独立观点

  • 我的微信:18682260315
  • 分享网络营销技巧与广大的网络营销爱好者交流网络营销方案、技巧、策划、案例、SEO、网络推广、社会化媒体营销等网络营销知识。
  • weinxin
  • 我的微信小程序
  • 营销的探讨总是没有止境,事件营销作为一种新的营销方式越来越受到营销人的青睐,但事件不常有,企业营销却常在。
  • weinxin

发表评论

您必须才能发表评论!